Case Study: OKR in der Energiebranche

Struktur, die bleibt. Ein Erfahrungsbericht aus der Energiebranche

Eine Abteilung, zwei Teams und jede Menge unstrukturierte Ziele. Wie sie gemeinsam ihre Basis für Data Science und KI selbst geschaffen haben.

Ausgangslage

Eine Abteilung in einem Energieunternehmen erhält den Auftrag, die Grundlage für datengetriebenes Arbeiten zu schaffen. Data Science und KI sollten künftig das Rückgrat einer neuen Architektur bilden. Die Aufgabe war groß und die Orientierung klein. Ziele waren unklar, Prioritäten verschwammen, Zuständigkeiten überlappten. Teams sollten neu zusammenwachsen, eine Teamlead ging in Elternzeit, neue Mitarbeitende kamen dazu. Wer woran arbeitet und wie die Auslastung verteilt ist, gute Frage. Die Stimmung war entsprechend: „Was soll das hier eigentlich bringen?“

Laut einer OKR-Studie von Haufe 2023 bringt der Einsatz von OKR im Allgemeinen viel. 

Der Weg ist das Ziel

Ich wurde beauftragt, die Führungsrunde dabei zu unterstützen, System ins Arbeiten zu bringen. Ich habe meinen Koffer voller Fragen, Workshops und Formate mitgebracht, die es den Beteiligten leichter machen, ihre Antworten zu finden.

• Visionsworkshop mit der Führungsrunde: Wir haben gemeinsam definiert, welche Wirkung die Teams im Unternehmen entfalten sollen und welche Entscheidungen es dafür braucht.
• Aufbau eines OKR‑Core‑Teams: Die Führungsrunde und zwei freiwillige Mitarbeitende übernahmen Verantwortung und entwickelten den Prozess aktiv mit.
• Methodentraining & Hands‑on‑Formate: Ich habe OKR‑Grundlagen vermittelt, mit echten Beispielen aus anderen Organisationen gearbeitet und Templates angepasst, bis sie für den Alltag passten.
• Struktur für Meetings und Priorisierung: Wir haben einen klaren Meeting‑Rhythmus etabliert, Backlogs konsolidiert und eine Auslastungsübersicht geschaffen, die nicht kontrolliert, sondern Orientierung gibt.
• Coaching & Sparring: Die Teamleads habe ich einzeln begleitet, damit sie sicherer auftreten und Entscheidungen klarer kommunizieren konnten.
• Moderation schwieriger Termine: In verschiedenen Workshops und OKR Terminen habe ich anfangs moderiert, bis das Team sich selbst zutraute, den Raum zu halten.

Reibung gehört dazu

Die ersten Wochen waren geprägt von Skepsis. Methoden wurden in Frage gestellt, der Aufwand diskutiert. Genau so muss das auch sein, denn nur in solchen Spannungen, in Widerstand, im Hinterfragen wird deutlich, was die Teams wirklich wirklich brauchen und was nur wenig hilfreiche Dekoration wäre. Ich weiß nicht alles besser. Ich kann nur von außen besser sehen, wo blinde Flecken sind und dabei helfen, sie zu erkunden.

Was sich verändert hat

Gegen Ende meiner Begleitung veränderte sich der Ton in den Meetings. Diskussionen drehten sich nicht mehr ausschließlich um Dringlichkeiten, sondern oft um Wirkung. Die OKR‑Logik wurde nicht mehr nur als Pflicht gesehen, sondern Stück für Stück mehr als ordnendes Werkzeug. Dann endete meine Beauftragung, die Stützräder konnten weg. Denn sie konnten es selbst.

Und sechs Monate später schrieb mir eine Führungskraft: „Ich bin sehr stolz auf uns.“ In der jährlichen „großen Team‑Retro“ hatten mehrere Kolleg:innen von sich aus hervorgehoben, wie hilfreich die neue Transparenz, die Ressourcenplanung und der OKR‑Prozess sind. Ganz ohne, dass ich im Raum war – es wollte also auch niemand nett zu mir sein. Und ich finde, sie können in der Tat sehr stolz auf sich sein, diesen Weg eingeschlagen zu haben und noch weiterzugehen.

Will sagen

Manche Arbeit sieht man erst, wenn sie schon längst wirkt. Meine Rolle war es, Strukturen mit ihnen aufzubauen, Fragen zu stellen, Impulse zu geben und rechtzeitig loszulassen. Die Teams haben sich den Prozess selbst zu eigen gemacht. Das ist der Moment, in dem ich meinen Hut in die Stirn ziehe und in den Sonnenuntergang reite.

Denn genau dafür mache ich diesen Job.